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绝地反击郭异忠解读通威华南嬗变历程宽戟橐吾

时间:2022年10月26日

绝地反击,郭异忠解读通威华南嬗变历程

通威股份副总裁,广东片区、虾特料片区总裁郭异忠坦言,他所操盘的每一次变革于自己而言都是一种“痛苦”。的确如此,自我提升、市场试水、组织变革、营销转型、内部调整……深耕华南战区的十四年间,郭总已经经历了大大小小无数次的“转变”。

“不变不行”,尽管一次又一次的“痛苦”接踵而至,但郭总在讲述这些往事时始终冷静而客观。正是这样的随市场而动,依终端而变,贴近一线、因时制宜,让整个华南战区在不断取得新突破的过程中,大刀阔斧而又游刃有余。

粤东渗透战

“重庆通威、涪陵通威、沙市通威、苏州通威、河南通威……2000年5月以原料部经理的身份来到广东公司。”郭总介绍,从1995年9月与通威结缘以来,“公司发展比较迅速,许多新建的公司都去尝试过。”

事实上,这一长串丰富的“通威履历表”中,真正让郭总实现“质的飞跃”的地点,是广东揭阳。2003年,郭总出任广东通威总助兼原料部经理,2004年10月,他来到揭阳筹建当时通威在广东的第二家新公司——揭阳通威。

郭总在揭阳面临的第一个挑战,是全新管理班子的组建。揭阳公司是通威股份上市后募集资金建立的第一批新厂之一,又是这批新公司里最后一个投产的。在这样的情况下,大量干部“火线提拔”,对郭总自身的提升与公司团队的培养提出了极高的要求。

“从原料部经理到总经理,这是一个巨大的转变。当时我从广东公司到揭阳通威出任总经理,经过了一个‘痛苦’的学习过程。”郭总介绍,“没人能教你如何做一个合格的总经理,全部靠自学。初到揭阳,从没在晚上十二点前离开过办公室。”

苦练“内功”之外,从市场的角度来看,揭阳通威在成立之后便迅速突破,无论是绝对量、占有率,还是企业经营成果,以及市场影响力,在整个粤东地区一直处于第一的位置。揭阳通威是如何做到的?

从养殖区域来讲,广东省分为珠三角、粤东、粤西和粤北四个区域。揭阳公司所处的粤东地区市场容量是最小的,其距离广东公司约400公里,草鱼饲料容量仅约13万吨,而鱼虾混养在当时还未完全兴起,上规模饲料公司也未兴起,此地又是广东、福建、江西三省交界处,所以当地饲料厂少,外来销售的饲料品牌较多,大部分实行的是总经销制。

这样的市场格局,成为摆在揭阳通威面前的考验:如果要总经销,单个经销商要求的区域过大,不符合通威按照细分区域来建立公司和开发市场的原则;但是不要总经销,销量又难以保障。

2005年,郭总大胆突破,提出揭阳公司的经营方针为:品牌、口碑、信心。包括在粤东地区打响通威的品牌,树立起通威产品在养殖群体中的口碑,给经销商、养殖户、员工以信心。

“尽管我们面临着销量直接减少一半的风险,但毅然砍掉了揭阳公司的前三大经销商。”郭总所采取的市场措施是,精耕细作、密集开发、深入终端:专门寻求与大经销商的二级渠道合作,以及自己培育经销商。

“今天来看,这是稀疏平常的事情,但是在当年,整个饲料行业没人敢这么做。”郭总介绍,从2005年开始,揭阳通威率先细分市场、走向终端。基于这样的变革力量,揭阳公司也是股份一直保持上升态势的公司,“没有一年下降”。

再战广东

郭总2000年来到广东通威时,公司刚刚建成投产,最初只有2000多吨的销量。但到了那年7月,公司销量迅速突破7000吨。2005年,广东通威达到了这一阶段销量的最高点。然而到2009年前后,随着市场竞争日趋激烈,广东片区的发展遇到了一定的瓶颈。

2010年,郭总回到广东通威。梳理广东公司起步阶段的成功秘诀,郭总认为得益于刘主席当时的指示:第一,产品定位高,高质高价。当时广东本地的鱼料原料普遍使用的是畜禽料的边角料,档次很低,而通威的专业鱼料与广东本地饲料企业拉开了巨大的品质差距,养殖效果非常明显,在市场上形成了强大的口碑效应;第二,主席要求广东通威起步阶段只销售鱼料,不做猪料、鸭料,且只做南海和顺德两个区域,进行产品聚焦、市场聚焦;第三,通威是广东省第一家做电视广告的饲料企业,此外摩托车插旗巡街等宣传手段大张旗鼓,传播攻势铺天盖地;第四,通威也是在全行业第一个做养殖培训的企业。

在此基础上,郭总提出保持三个“不变”,即从产品质量、示范试点、培训工作等一系列的举措着手,全面提升广东通威的市场竞争力。首先就是对产品进行提价提质,郭总改善了过去大规模进行原料库存的做法,保证原料的新鲜度,并通过对生产过程的控制,把生产质量稳定下来。

随后,郭总提出2010年广东公司的经营方针为:整风气、严纪律、强基础、提质量、增效益。为了强化公司上下对管理整顿的重视程度,他在到任广东公司后的第一次升旗仪式上大声宣布:“对于我们的要求,郭异忠做不到的,所有中干可以不做;中干做不到的,所有的员工都可以不做。”

这样的以身作则,还体现在郭总对团队的培养以及对市场的调研上。“每天早上6点起床,去车间上一个小时后下市场,在路上开始处理ERP。白天下市场,晚上就在当地市场开会,针对市场状况探讨解决方案。每天晚上12点、1点才能回到公司,还要再去车间一个小时班,天天如此。”郭总如此描述自己的“痛苦”,“熬了大半年,总算把市场上的情况理顺了。”

天道酬勤。当年,广东公司盈利700余万元,在2011年更是爆发式的增长,水产料销量超越历史最高的2005年。2012年后,广东通威每年的量利都维持在一个较高的水准上。

变革提升

“除了广东、揭阳两家公司,片区内别的公司还需要进一步提升。2011年后,我们开始思考片区的整体发展规划和营销变革。”郭总介绍,华南战区从2012年开始推行片区的营销变革,也是股份内部最先开始布局的。

为什么要再度变革?在整个经营管理过程中,很难保证每个经营个体的意识能与整个片区一致,只有营销模块化,才可能全面复制。也正是基于这样的考虑,促成了通威与辅音国际进行全面深度的合作。

2012年开始的广东片区营销变革,又是一个“痛苦”的过程。“太多固有思想、习惯需要改变。又遇到广东的经济转型,饲料市场所面临的挑战不可避免。”在这样的情况下,郭总力主一方面进行内部调整,另一方面,外引优秀人才,形成“鲶鱼效应”,冲淡固有思维。

由于涉及到整个片区,无法做到一对一的培训,为了支撑和夯实营销变革,郭总又萌生了建立片区培训基地的想法。“所有教材全部自己编写,每次培训开班都是我第一个授课,而片区内的每个总经理也都要上台授课。”郭总介绍,“目前已初见成效。”

2013年,广东片区的营销变革进一步深化,开始尝试产销分离。在郭总看来,总经理需要用更多时间去研究一线,以应对广东饲料市场的激烈竞争。为了进一步提升工作效率和成果,郭总决定“把总经理赶到一线去”,更为重要的是,让专业的人做专业的事。

“目前来看,产销分离还谈不上成功,我们也还在摸索当中。”郭总的谦虚,丝毫不能掩盖华南战区所取得的辉煌成绩。从2012年开始,通威营销板块在华南领先主要竞争对手20个百分点以上,2013年,通威淡水料在华南区域市场销量首次成为第一,完成主席提出的战略目标的挑战任务,2014年,通威淡水料销量进一步拉开与同行的差距。

万变不离其“专”

当初在揭阳公司时,一位离职员工的话让郭总印象深刻:不知道公司要做什么,也不知道公司的发展方向在哪里。这让郭总开始反思,我们每天都在谈目标,员工为什么依然不知道公司的发展目标、方向?他认为,这是由于员工的参与度和本身工作的价值体现不明显,每个人都需要被认同、被尊重,需要参与感与成就感。

为此,郭总开始着手梳理揭阳通威管理文化,进而提出“团队、责任、创新、超越”八字方针。在郭总看来,公司任何事情都需要团队运作,不提倡个人英雄主义;公司有责任和义务做好任何事情,对股东、企业、员工负责;一家公司要想做好,必须要有创新;公司的发展速度不能按部就班,发展目标必须超越行业水平才能保持领先。

在这样的情况要求下,公司需要建立完善的分享机制,并在达成目标的过程中让全员都有参与感。而每个普通员工需要为此而树立目标,共同努力,并从公司的发展中获益。到目前为止,广东片区每个分、子公司均遵循于此方针。

多年来,广东片区最引以为豪的,是通过多年团队的改造与建设,打造了一支肯努力、有激情的队伍。“我们在通威不一定是最优秀的团队,但一定是最勤奋的团队。”郭总认为,一个人的精力和能力都是有限的,让团队强壮起来,是实现公司价值最大化的基础。

“另一方面,专业的人做专业的事是必然,生产当然是生产部经理最懂,营销当然是市场部经理最懂,即使你也懂,他掌握的一线具体情况总比你多吧。”在强化团队的同时,郭总始终坚持:唯有专注、专业,才有更好的结果。

而他也正是这样去践行的。2014年5月接手虾特料片区以来,郭总在接受媒体采访时曾表示:“以前海壹做虾料,也做特种鱼料。现在我们把特种鱼料规划到海为公司,而海壹只做虾料。”他认为,在虾料的推广上,通威的饲料销售和生产要走向专业化,以“海壹”品牌打市场,辅以“虾肝强”技术,围绕“提高虾苗成活率”做文章。

谈及华南战区的远景规划,郭总认为,要把“365”模式、科技营销打造成通威的核心竞争力。并且,“企业的发展要靠积累和沉淀,你付出多少,才能收获多少,唯有勤奋,才能多沉淀和积累。”郭总希望,能同团队一道,实现一个又一个辉煌,为通威在南粤大地上健康持续发展作出应有贡献!

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